¿Por qué Gestión por Procesos?

Tradicionalmente las compañías se han organizado de acuerdo a lineamientos de división del trabajo y especialización de  actividades. Así han surgido departamentos de Compras, Finanzas, Ventas, Recursos Humanos y demás funciones, cuyo agrupamiento resultara “económico” a la organización. Este enfoque fue útil en tiempos orientados a la reducción de costos, lo que se lograba racionalizando actividades internas de la empresa, excluyendo del análisis a las acciones generadoras de valor para el mercado.

Hoy la concepción es distinta. En un entorno altamente cambiante las empresas deben continuar reduciendo sus costos, pero a la vez deben integrarse a un contexto que les exige soluciones rápidas y de valor. En este punto, la Gestión por Procesos toma un papel fundamental, dado que permite analizar la operatoria “de punta a punta”, sorteando compartimentos estancos y analizando nuevas propuestas orientadas al cliente.

Brindemos un ejemplo que nos permita observar claramente los beneficios de este tipo de organización:

Visión Tradicional

Supongamos que la operatoria de una empresa en relación a las ventas está organizada de la siguiente manera:

Entonces, en una organización netamente funcional, cada uno de estos departamentos trabajará de manera independiente. Esto implica que Ventas interactuará con el cliente. Luego, las operaciones cerradas serán informadas a Administración para su facturación y finalmente Logística se ocupará de la entrega.

Bajo este esquema:

• El departamento de Ventas será el único que tenga involucramiento directo con el cliente.
• Cada departamento estará especializado y pondrá foco en sus funciones, no en el resultado final.
• Cada departamento tendrá objetivos propios. Como consecuencia de esto, podrán generarse mediciones dentro de cada subdivisión, pero no a nivel del proceso.
• Es posible que en los diferentes departamentos haya actividades que no agreguen valor.
• Es posible que los empleados de cada departamento conozcan muy bien sus tareas, pero no puedan percibir claramente cuál es su aporte dentro del proceso en conjunto. 

Visión por Procesos

¿Cómo aplicamos una visión por Procesos para el caso planteado? En primer lugar, reconozcamos el Proceso macro, que es el de Ventas.

Bajo este esquema

• Las actividades estarán organizadas de acuerdo al flujo natural de trabajo.
• El alcance del Proceso irá más allá de la función de Ventas, abarcando operatorias de Administración y Logística relacionadas.
•  Todas las actividades de la cadena contribuirán a la generación de valor para el cliente, tanto interno como externo. Por ejemplo, contar con un procesamiento rápido y controlado de pedidos reducirá los tiempos de entrega, a la vez que permitirá minimizar los riesgos de incobrabilidad.
• Los empleados tendrán conocimiento de su aporte al Proceso.
• El Proceso podrá y deberá ser evaluado y mejorado de manera continua.
• Será posible detectar indicadores que  permitan medir distintos puntos del Proceso macro.

Como conclusión, la Gestión por Procesos permite a las compañías ser flexibles y competitivas ante cambios e incertidumbres del contexto. Sin embargo,  debemos tener en cuenta que la adopción de este tipo de estructuras supone modificaciones de fondo en la cultura de la empresa. Esto implica este enfoque podrá ser implementado paulatinamente,  en la medida en la que los miembros de la organización puedan reconocer y medir sus beneficios por sobre la visión funcional.