Talent Analytics

Talent Analytics

En este articulo de Harvard Business Review de Octubre de 2010, se describen algunos métodos de análisis de información utilizados por compañías líderes de mercado tanto para generar, retener y motivar el talento, como para calcular Staff Forecasts. El objetivo: Bajar los costos de contratación, capacitación y rotación de personal mientras se agrega un mayor valor al cliente.

¿Sabemos cómo obtener lo mejor de los recursos disponibles? ¿Cómo afectan realmente las inversiones en tus empleados en la performance de nuestra fuerza de trabajo? ¿Quiénes son nuestros recursos con mejor performance? ¿Cómo podemos motivar y reforzar al resto de nuestro Staff para lograr mayor productividad? Estas fueron algunas preguntas que se hicieron compañías como Google, Sysco, Best Buy o Dow para elaborar métricas que ayuden en la búsqueda de respuestas (de los más simples a los más complejos):

Hechos sobre el Capital Humano (Human-Capital Facts)

De acuerdo a este método las compañías deben identificar qué hechos o datos le proporcionan la única verdad, tanto sobre performance individual como a nivel compañía (Head-Count, Reclutamiento, etc.).

Con el fin de contar con información que le permita medir como única verdad la salud general de su organización, la compañía aérea JetBlue desarrolló un indicador que le permite medir la satisfacción de sus empleados a través de su voluntad para recomendar dicha empresa como un buen lugar para trabajar, la que denominó “Puntaje neto de Promoción” (Crewmember net promoter score). Basada en la métrica de Satisfacción del Cliente, los empleados son consultados en su aniversario de contratación si recomendarían JetBlue a otras personas como un buen lugar de trabajo. De esta manera la empresa monitorea el compromiso y satisfacción del personal con su lugar de trabajo.

RRHH Analíticos (Analytical HR)

Estas acciones recolectan y dividen la información de RRHH para ganar visibilidad sobre algunas áreas o funciones. Por ejemplo un Manager puede detectar la necesidad de un cambio de puesto dentro de un equipo de ventas mientras que el otro debe permanecer sin cambios.

Los Managers de Lockheed Martin, la firma de diseño y construcción de aeronaves, utilizan un sistema automatizado que les permite recolectar información relacionada a performance y de esa manera identificar los grupos que necesitan mejoras.

Este sistema vincula la performance individual de los empleados de la compañía con los objetivos establecidos para la Organización y facilita a los líderes la detección de recursos que necesitan refuerzos o capacitaciones en determinadas áreas.

En resumen el sistema complejo les permite identificar cuales son las áreas, unidades de negocio, departamentos o individuos que requieren intervención por parte de los managers para ejecutar cambios puntuales dentro de la organización.

Análisis de Inversión en Capital Humano (Human-capital investment analysis)

Estos permiten a empresas detectar qué acciones sobre RRHH tienen el mayor impacto sobre el negocio. Es el caso de Sysco que rastreando los niveles de satisfacción de sus recursos logró mejorar su tasa de retención en un 20% ahorrándose cerca de USD50 millones en costos de contratación y capacitación de personal.

Para iniciar este trabajo de investigación sobre su fuerza de trabajo utilizó 3 grandes medidas: Clima de Trabajo y Satisfacción del Empleado, Productividad y Retención. Los resultados del análisis le revelaron que las Unidades de Negocio con recursos con niveles de satisfacción más alto, eran las que generaban revenues más altos, poseían costos más bajos, mayores niveles de retención y principalmente generaban en sus clientes los mayores niveles de satisfacción. En este momento la compañía es capaz de identificar qué acciones de Management de RRHH tienen el mayor impacto en el negocio.

Planificación de Fuerza de Trabajo (Workforce Forecasts)

Analizar información de cambios organizacionales, planes de carrera y oportunidades de negocio con el fin de identificar posibles déficits o excedentes de capacidades antes de que ocurran, ese fue el objetivo de Dow Chemical cuando realizó sucesivas mejoras en su Planificación de Fuerza de trabajo a lo largo de la última década. Explotándola con información histórica de 40 mil empleados para anticipar sus necesidades de recursos en los volátiles ciclos de negocio de la industria química. Esto le permite a Dow presupuestar las tasas de promoción, las transferencias internas y la disponibilidad de recursos.

La empresa utiliza una herramienta diseñada a medida para segmentar su staff en 5 grupos etarios y 10 Posiciones de trabajo y calcula el head-count futuro por segmento y nivel para cada unidad de negocio.

El Modelo Valor del Talento (The Talent Value Model)

¿Por qué los empleados eligen quedarse en nuestra compañía? Una empresa puede usar el análisis para determinar qué es lo que los empleados valoran más y así generar modelos que potencien las tasas de retención de talentos.

Ejecutando este tipo de análisis se encuentra Google, quien utiliza información sobre la performance de sus empleados para determinar las acciones más apropiadas para ayudar a sus empleados a tener éxito. Laszlo Bock, responsable del área de Operaciones de Personal (Peoples Operations) explica que no utilizan esta información de las curvas de rendimiento para analizar a los recursos que rinden en forma media, sino a aquellos con los rendimientos más altos y más bajos. De hecho son el 5% de los recursos con rendimientos más bajos a los que tratan de ayudar, tomando como premisa que su empresa efectivamente contrata gente talentosa y quiere genuinamente que esta gente triunfe en su trabajo.

Bock explica que tienen la hipótesis que gran parte de este personal podría estar mal ubicado dentro del organigrama o estar siendo gestionado de forma deficiente. Según Google el entendimiento de las necesidades y valoraciones de los individuos le ha permitido sobrellevar un gran número de situaciones difíciles.

Cadena de Abastecimiento de Talento (Talent Supply-Chain)

Estos análisis permiten a las empresas tomar decisiones en tiempo real sobre demanda de recursos basadas en recetas predictivas y patrones de rendimiento de ventas, ayudando desde planificar con un día de anticipación el staff necesario en un punto de venta de un Supermercado, hasta la dotación horaria de un equipo de Call Center.

Este sin dudas es el más complejo de los 6 tipos de modelos propuestos, dado que requiere información de altísima calidad, análisis rigurosos y la integración del Management y los procesos corporativos. Si bien estos modelos se encuentran aun en pañales, su éxito anticipado en algunas organizaciones, principalmente en la industria del retail, sugiere que se difundirán ampliamente.

EL DOMINIO DE LOS MODELOS DE ANALISIS

Con el fin de dominar estos análisis y volverlos una capacidad dentro de la organización se enumeran una serie de fundamentos a tener en cuenta y que son agrupados bajo la sigla en ingles DELTA:

Data (Información): Haciendo referencia a la gran cantidad de información de recursos humanos que hoy en día puede obtenerse de los sistemas corporativos y que deben ser potenciados con nuevas y mejoradas métricas.

Esta información no necesita ser 100% perfecta para ser apropiada para el análisis, solo necesita ser suficiente para entender tendencias que importen

Enterprise (Corporación): El departamento de recursos humanos no debe confinar su información dentro de sus “Silos”, sino que la misma debe ser accesible a toda la Organización. Como se menciona más arriba, muchas compañías encontraron una importante relación entre la satisfacción de sus empleados y la performance general del negocio. La identificación de estos importantes vínculos fue posible por la disponibilidad de información de RRHH a nivel Corporación.

Leadership (Liderazgo): El éxito de casi cualquier iniciativa depende del liderazgo y estos análisis no son la excepción.

Los líderes que generen un entendimiento de los temas de capital humano pueden resolver los problemas del negocio y son quienes más empujan decisiones y análisis basados en hechos e información más que en tradiciones corporativas o suposiciones. Los líderes deben estimular una cultura que permita la experimentación y los errores, que son inaceptables en los departamentos de recursos humanos actuales.

Targets (Objetivos): Las organizaciones que utilizan estos modelos ya hicieron de la gente el foco de sus actividades de análisis. Sin embargo la problemática está en si deben concentrarse en las contrataciones, asignaciones o en la retención de personal. Esta es la principal dificultad y depende en muchos casos de la etapa en la que se encuentra la organización y el ciclo del negocio.

Analysts (Analistas): Las actividades de análisis deben ser convertidas en una práctica común y no solo requiere expertos para análisis cuantitativos, sino también en psicométricas, en manejo de sistemas de RRHH, procesos y legislación laboral.

La performance de las organizaciones del futuro esta vinculada a las capacidades y motivaciones de su gente. Las organizaciones que han utilizado información para potenciar el entendimiento del capital humano ya tienen una ventaja competitiva muy difícil de replicar. Por otro lado las que aun no lo hayan hecho pueden incursionar en estas nuevas técnicas para mejorar los resultados del negocio.

Fuente: Harvard Business Review, 2010