Reflexiones del PMI TOUR 2013

El pasado Miércoles 13 de noviembre se realizó el PMI Tour BA, congreso anual que organiza el PMI Capitulo Bs. As, en donde se tratan temáticas de Gestión de Proyectos (GPR).

El congreso se llevó a cabo en el Marriot Plaza Hotel e incluyó una serie de sesiones a cargo de destacados disertantes.

A pesar que se trataron diversas problemáticas habituales en la GPR, se podrían identificar ciertas temáticas centrales que fueron recurrentemente abordadas durante la Jornada, a saber:  

ü  Criterios de éxito de un Proyecto: dejar de pensar solamente en el criterio de la triple restricción e incluir la visión del Negocio.

ü  Importancia central de la Gestión de RRHH para conseguir el éxito en los Proyectos.

ü  Necesidad de invertir tiempo y esfuerzo en una correcta Gestión de Riesgos.

A continuación se resumen los principales aspectos de algunas de las disertaciones incluidas en la agenda del Evento:

La Importancia de Gestionar Riesgo en los Proyectos de Inversión - Lorenzo Preve

Durante su disertación, L. Preve, presentó distintos factores de Riesgo asociados a variables aleatorias que pueden afectar a los Proyectos de Inversión. Entre ellos:

·         Tasas de interés y tipo de cambio (FX) / Decisiones políticas / Precios de commodities / Pérdida de talento e información sensible / Clima / Catástrofes naturales / Capacidad de ejecución

Se planteó la necesidad de generar un “Mapa”, identificando y analizando los distintos Riesgos que pueden presentarse, clasificándolos en:

·         Riesgos Operativos

·         Riesgos Financieros

·         Riesgos Estratégicos

·         Riesgos Geopolíticos

A partir de un estudio realizado, L. Preve concluye que, si bien la mayoría de las Organizaciones gestiona conscientemente los Riesgos Operativos y Financieros, los factores que realmente más les preocupan son los Políticos y/o Estratégicos (justamente los menos gestionados). 

Una vez identificados y clasificados, los Riesgos deberán ser evaluados en Impacto y Probabilidad de ocurrencia. A partir de este análisis, tendremos que decidir QUE Riesgos gestionaremos (priorización) y COMO lo realizaremos, considerando en la evaluación la claridad del Riesgo, la confiabilidad de la medición, las capacidades de gestión que se tienen, las capacidades que se necesitan adquirir y otros factores.

Para la identificación de los Riesgos se sugiere involucrar a colaboradores de todos los niveles de la organización, sin embargo a la hora de analizarlos y medirlos se requiere de Expertos en la materia.   

En un Proyecto de inversión, es necesario  integrar el “Mapa de Riesgos” dentro del Plan de Negocios.  

Proyectos “Talle Único” vs. “A Medida” - Cecilia Boggi

Durante su disertación y a partir de una extensa serie de ejemplos, C. Boggi  transmitió que debido a la creciente complejidad que se presenta en los Proyectos actuales, se requiere adaptar las metodologías de GPR tradicionales según las características y necesidades particulares.

Se analizaron diversos Proyectos complejos (analizando su cumplimiento de costo y cronograma) con la finalidad de determinar si los mismos habían sido  exitosos o no (y analizando el motivo de dichos “fracasos” o “éxitos”). En resumen, se concluyó que ya no es suficiente con utilizar la herramienta de la “triple restricción” (tiempo, calidad, alcance por ej.) para evaluar el éxito de un Proyecto, sino que debemos considerar ciertos factores claves adicionales, a saber: 

·         Impacto en el Negocio y en el éxito directo de la Organización

·         Eficiencia

·         Impacto en el Cliente

·         Impacto en el Equipo

·         Si dicho Proyecto nos prepara  para el futuro

Para poder analizar la complejidad de un Proyecto y de ese modo realizar las adaptaciones metodológicas necesarias, se plantean los siguientes atributos a evaluar (Enfoque del Diamante):

·         Grado de innovación

·         Tecnología

·         Sistemas involucrados

·         Presiones para cumplir los plazos

Como conclusión, debemos flexibilizar las metodologías de GPR adaptándolas de acuerdo a la complejidad de los Proyectos y asegurar que se ponga el foco en el Cliente, en el Negocio y en los objetivos reales del Proyecto por medio del rol del PM. 

Gestión de Recursos Humanos, punto ciego en la Gestión de Proyectos -

Vicente Granadino

Durante su disertación, V. Granadino remarcó la importancia central de la Gestión de los RRHH, dado que las personas son el principal elemento diferenciador que tienen las Organizaciones (capital intelectual e imaginación humana como factores críticos de éxito).  En relación a los Proyectos, cabe mencionar que la ejecución la realizarán seres humanos y no saber gestionar/liderar personas originará Riesgos que determinarán el éxito o fracaso del mismo.

Para lograr lo anteriormente mencionado, el gestor del Proyecto deberá desarrollar sus habilidades interpersonales y aprender a motivar a las personas, para poder influenciar en sus comportamientos. V. Granadino sugiere que “conocer nuestras emociones (reconocer un sentimiento mientras ocurre), nos permitirá guiarlas (manejar sentimientos para que sean adecuados), y controlar nuestras emociones (ordenarlas al servicio de un objetivo)”.

En pos de mejorar nuestras habilidades personales, se introduce el concepto de “Inteligencia Emocional” que es “la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones”. El manejo de las emociones se vuelve clave en liderazgo, dado que es necesario dirigirlas hacia metas comunes.

Adicionalmente, durante la disertación se revisaron los procesos de RRHH definidos por el PMBOK.

En conclusión, las Organizaciones o equipos que prosperarán en el futuro, serán aquellas que sepan guiar y explotar los talentos y capacidades de cada persona para triunfar en conjunto.

R = R (Agilidad con resultados)  - Martín Alaimo

Durante su disertación y a partir de un enfoque muy dinámico que incluyó ejercicios en parejas, M. Alaimo profundizó sobre la necesidad de aplicar herramientas de Coaching a implementaciones y metodologías ágiles, de modo de incrementar su efectividad.

Introdujo el concepto de “trabajadores del conocimiento” (personas valiosas por lo que saben) y de la importancia de la figura del Coach para legitimar al otro y para generar conversaciones productivas dentro del ámbito laboral.

Mediante ejercicios, se trabajó en diferenciar opiniones (hecho subjetivo) de afirmaciones (hecho objetivo, contrastable) y se destacó la importancia del lenguaje que utilizamos, sugiriendo la utilización de un “lenguaje generativo” que incluya pedidos y promesas.

Por último, se profundizó sobre las condiciones necesarias que debe contemplar un “feedback efectivo”, a saber:

  

·         Entender diferencias entre opinión y afirmación.

·         Identificar los datos relevantes.

·         Interpretarlos.

·         Reconocer las emociones.

·         Preguntarse ¿por qué me incumbe?.

·         Realizar Pedidos/Ofertas.

·         Generar un compromiso en el otro.

La Misión Apollo XIII en 1970 - José D. Esterkin

Esta disertación fue dedicada a los “Stakeholders” (interesados), nueva área de conocimiento recientemente incluida en la 5ta edición del PMBOOK, mediante un ambiente muy visual con base en escenas de la película “Apollo XIII”.

J. Esterkin destacó la importancia de elaborar un plan de comunicación a medida que atienda las necesidades de los interesados en el Proyecto.

A partir de las distintas escenas, se fueron recorrieron las distintas problemáticas planteadas en la película, entre ellas:

·         Las esposas de los astronautas no estaban de acuerdo con la misión ya que habían fallado veces anteriores e incluso se negaban a asistir al despegue. Una vez que se produjo el despegue, las que participaron se demostraron entusiasmadas y orgullosas de sus esposos con la prensa y esto claramente se trató de una estrategia bien planeada por la NASA dado que tenía efecto positivo para  la misión para millones de personas.

·         Los políticos que estaban en contra de la misión aeroespacial visitaron la sala de lanzamiento y se mostraron escépticos con que sean los mismos astronautas que en misiones anteriores. Por el contrario, el capitán se sentía orgulloso de estar en ese lugar junto a su tripulación y no dudaba en serlo una vez más. Una clara demostración de liderazgo y muestra de convicción para los miembros de su equipo.

·         Cuando estaban en el espacio y se produce la famosa frase “Houston tenemos un problema”, en la NASA la prioridad se transformó en hacer volver vivos a los tripulantes. Esto representa un buen ejemplo del cambio de alcance ante una contingencia (y esta “nueva” misión era más importante que la misión para la original que fue preparada durante años).

·         Cuando los proveedores fueron consultados sobre la posibilidad de reutilizar los propulsores para que la tripulación regrese en navegación libre hacia la tierra, mencionan que es una posibilidad que podía fallar. En ese momento el líder contesta “El fracaso no es una opción”. De esta manera, el Líder toma un decisión clave confiando en su análisis y conocimiento de la situación.

Esto nos deja como lección que una buena estrategia  en la que se manejen  distintos niveles de comunicación a los interesados y planes de contingencia contribuye al  éxito de cualquier Proyecto.

A raíz de la necesidad de gestionar los cambios continuos que sufren los Proyectos, se concluye que con una Frase del capital Lowell: “Fue un triunfo de la capacidad humana para convertir en éxito lo que era un desastre seguro”

-----------------------------

Para realizar consultas sobre las temáticas tratadas y acceder a mayor información sobre la gestión de Proyectos, nos pueden escribir a practica.pm@incubaconsultores.com.ar.

Incuba Consultores – P. Franzó, J. Wegner y R. Rivera V.

www.incubaconsultores.com.ar